Uno dei malintesi più persistenti nella vita organizzativa è la convinzione che la cultura possa essere cambiata annunciando una strategia, riscrivendo i valori o portando una nuova leadership. Non può. La cultura non è ciò che un'organizzazione dice di essere. La cultura è ciò che l'organizzazione strutturalmente rende possibile, giorno dopo giorno, nel tempo.
Per capire perché questo è vero, due modelli sono essenziali: il modello dei livelli neurologici di Robert Dilts, che descrive come la cultura è stratificata, e la tassonomia delle fonti di potere di Eric Liu, che descrive cosa guida il comportamento organizzativo sotto la superficie. Insieme, spiegano sia il fallimento delle organizzazioni politiche classiche che la logica alla base del modello incubatore.
Il modello Dilts: la cultura ha una base
Robert Dilts, attingendo al lavoro precedente di Gregory Bateson e altri, ha proposto che il comportamento umano e organizzativo sia organizzato in una gerarchia di livelli logici. Ogni livello plasma i livelli sottostanti, e ogni livello richiede il supporto dei livelli inferiori per essere sostenibile.
Leggendo la piramide dal basso verso l'alto:
- Ambiente: il contesto fisico e strutturale - dove e quando avviene il lavoro, quali strumenti esistono, come sono organizzati gli spazi, quali processi sono in atto.
- Comportamenti: ciò che le persone fanno effettivamente in quell'ambiente. I comportamenti sono plasmati dall'ambiente - cosa lo spazio rende facile, visibile o premiato.
- Capacità: le competenze e le abitudini che emergono dal comportamento ripetuto. Diventi capace di ciò che pratichi. Perdi la capacità per ciò che l'ambiente non ti richiede mai.
- Credenze: ciò che le persone arrivano a credere su come funzionano le cose, cosa conta e cosa è possibile. Le credenze si formano attraverso l'esperienza, non attraverso le dichiarazioni.
- Identità: il senso di chi siamo all'interno dell'organizzazione, quale ruolo svolgiamo, che tipo di contributori siamo.
- Scopo: il livello più profondo - perché siamo qui, cosa stiamo cercando di produrre nel mondo.
L'intuizione critica: i livelli più alti della piramide non possono essere sostenuti senza quelli inferiori. Non puoi dichiarare di avere una cultura ricca di scopo e identità. Puoi solo costruirla dal basso, progettando l'ambiente che produce i comportamenti che costruiscono le capacità che alla fine rendono reali le credenze e l'identità.
Peter Drucker lo ha detto in modo conciso: "La cultura mangia la strategia a colazione." La strategia opera al livello delle credenze e dello scopo. La cultura opera al livello dell'ambiente e del comportamento. Quando i due sono disallineati, lo strato più profondo vince. Sempre.
È anche per questo che vale il principio: l'ambiente che ti ha reso malato non può guarirti. Cambiare la dichiarazione dei valori lasciando intatto l'ambiente strutturale produce gli stessi comportamenti, le stesse capacità, le stesse credenze - solo con un nuovo logo.
Cosa significa per le organizzazioni politiche
Quando qualcuno entra in un'organizzazione politica per la prima volta, la prima cosa che incontra non è il suo scopo, non la sua identità, non nemmeno le sue credenze. Incontra il suo ambiente: la sala riunioni, la gerarchia, chi parla e chi cede, quali strumenti esistono, quali processi sono in atto.
Quell'ambiente inizia immediatamente ad addestrare il comportamento. Se l'ambiente premia la deferenza all'autorità, la deferenza diventa un comportamento. Se l'ambiente premia il contributo a problemi specifici, il contributo diventa un comportamento. Se l'ambiente non ha meccanismi per riconoscere il lavoro di qualità, il comportamento di fare lavoro di qualità - senza feedback, senza ricompensa, senza visibilità - si estingue silenziosamente.
Le organizzazioni politiche classiche sono state progettate per un ambiente del XIX secolo: analfabetismo di massa, comunicazione lenta, coordinamento centralizzato come unico modello praticabile. Quell'ambiente ha prodotto comportamenti specifici: decisioni dall'alto verso il basso, lealtà come valuta primaria, conformismo come strategia di sopravvivenza.
Non puoi risolvere questo cambiando la dichiarazione di scopo. Lo risolvi riprogettando l'ambiente.
Il potere: l'energia che scorre attraverso la piramide
Comprendere la cultura richiede di comprendere il potere - non come qualcosa di oscuro o vergognoso, ma come il diversificato insieme di forze che guidano effettivamente la vita organizzativa. Eric Liu, fondatore di Citizen University, offre una tassonomia chiara e pratica.
Eric Liu - Perché le persone comuni devono capire il potere · TED
Liu identifica sei fonti di potere:
Forza fisica
Coercizione e violenza. La fonte di potere più antica e visibile, e quella che i sistemi democratici sono progettati per vincolare.
Ricchezza
Risorse, finanziamenti, leva economica. L'accesso al denaro determina l'accesso all'azione, sia negli ambienti aziendali che politici.
Legge e istituzioni
L'azione dello stato, le regole formali e l'autorità di farle rispettare. Le organizzazioni politiche cercano questa forma di potere attraverso le elezioni.
Idee
La capacità di plasmare ciò che le persone ritengono possibile, desiderabile o vero. La fonte di potere più sottovalutata, e quella che il modello incubatore è esplicitamente progettato per coltivare.
Norme sociali
Le regole non scritte che governano il comportamento: ciò che è accettabile, atteso, ammirato o vergognoso. La cultura, nel senso Dilts, opera in gran parte attraverso questa fonte.
Numeri
Partecipazione di massa e legittimità. La scala delle persone organizzate disposte ad agire insieme. Le istituzioni democratiche sono costruite su questa forma di potere.
In la maggior parte delle organizzazioni politiche classiche, il potere si concentra attorno alla ricchezza e ai numeri mentre le idee e le norme sociali sono o sottoutilizzate o attivamente distorte. L'organizzazione accumula le forme di potere che alimentano la sua gerarchia mentre affama le forme di potere che alimenterebbero la sua missione.
Perché gli incubatori sono triangoli
La forma triangolare usata in tutto il modello incubatore non è decorativa. È un riferimento deliberato alla piramide Dilts - un argomento visivo sul design organizzativo.
Un incubatore è, per definizione, un ambiente. Il suo primo compito è creare le condizioni strutturali - la base del triangolo - all'interno delle quali specifici comportamenti diventano possibili: collaborazione multidisciplinare, analisi basata su prove, contributo trasparente, sviluppo iterativo. Quei comportamenti, praticati in modo coerente, costruiscono genuine capacità. Quelle capacità producono credenze guadagnate piuttosto che dichiarate. Quel sistema di credenze guadagnate sviluppa l'identità organizzativa. E da quella identità, lo scopo diventa reale piuttosto che aspirazionale.
Questo è l'intero stack Dilts, costruito dal basso, all'interno dello spazio delimitato di un singolo incubatore focalizzato su un singolo problema chiaramente definito. Il triangolo non è solo la forma della piramide. È l'affermazione che un buon ambiente organizzativo, progettato deliberatamente e protetto strutturalmente, è l'unico percorso affidabile verso lo scopo in cima.
Il potere fluisce verso le buone idee solo quando l'ambiente organizzativo è costruito per riconoscerle. Un incubatore è quell'ambiente, progettato dal basso verso l'alto, non dall'alto verso il basso.