Avviare una nuova organizzazione politica sembra un momento di pura possibilità. Tutto può essere deciso. Tutto può essere progettato. La gerarchia informale della vecchia guardia non esiste ancora. Il cinismo non ha avuto il tempo di formarsi. L'energia è reale.
Quel momento è anche il più pericoloso. Proprio perché tutto sembra possibile, è facile rinviare le dure decisioni strutturali - "lo capiremo dopo" - e concentrarsi sul lavoro energizzante: lo scopo condiviso, le prime vittorie, la comunità che si forma attorno a un'idea.
Il "dopo" arriva. E quando lo fa, le decisioni che non sono state prese nel periodo fondativo sono state solitamente prese per te, da chiunque si sia mosso più velocemente per riempire il vuoto.
"La maggior parte delle organizzazioni politiche non fallisce perché le loro idee erano cattive. Fallisce perché il loro periodo fondativo ha cablato modelli che rendevano impossibile sviluppare buone idee in seguito."
Le otto trappole fondative
1. Il start informale
"Sistemeremo le regole una volta che avremo più membri." Questo è l'errore fondativo più comune, e predispone tutti gli altri. Gli accordi informali funzionano tra un piccolo gruppo di persone che si fidano completamente l'una dell'altra. Nel momento in cui il gruppo cresce, si scala o perde uno qualsiasi dei suoi membri fondatori, quegli accordi diventano contestati. La gerarchia informale che si forma in assenza di regole è quasi sempre peggiore di qualsiasi struttura esplicita.
2. Costruire attorno a una persona invece che a una struttura
Quando un'organizzazione fondatrice cresce attorno a un individuo carismatico - la sua visione, la sua rete, la sua autorità - diventa strutturalmente dipendente da quella persona in modi che non sono visibili finché non se ne va, non cambia posizione o non diventa un problema. Le organizzazioni hanno bisogno di leader, ma hanno più bisogno di strutture. Un leader che resiste alla costruzione di strutture che vincolerebbe la propria autorità non sta costruendo un'organizzazione - sta costruendo un seguito.
3. Saltare il regolamento
I valori condivisi non sono un sostituto delle regole scritte. I valori ti dicono che tipo di organizzazione vuoi essere. Le regole ti dicono cosa succede quando due membri non sono d'accordo su se una decisione fosse legittima, o quando un leader si comporta in modi che contraddicono i valori su cui tutti hanno concordato. Senza un regolamento, ogni conflitto diventa una negoziazione senza un punto di riferimento fisso, e quelle negoziazioni sono sempre vinte da chiunque abbia più potere informale.
4. Pensiero territoriale dal primo giorno
Dividere un'organizzazione per geografia o gruppi preesistenti prima che il suo metodo di lavoro sia stato stabilito produce quasi sempre competizione territoriale piuttosto che collaborazione. Quando il senso di contributo delle persone è legato a un territorio che rappresentano piuttosto che a un problema che stanno risolvendo, la struttura degli incentivi diventa difensiva. Il modello incubatore è esplicitamente non territoriale: le persone si formano attorno ai problemi, non ai luoghi.
5. Decisioni fondative chiuse
Prendere decisioni strutturali chiave - sulla governance, l'allocazione delle risorse, la selezione dei candidati - all'interno di un piccolo gruppo fondatore prima che la comunità più ampia abbia voce crea un'organizzazione a due livelli dall'inizio: quelli che hanno progettato le regole e quelli che le hanno ereditate. È così che i team fondatori replicano involontariamente le dinamiche gerarchiche che si proponevano di sostituire.
6. Correre verso la visibilità esterna
La tentazione di andare pubblici - tenere conferenze stampa, lanciare campagne, dichiarare posizioni - prima che i processi interni siano funzionali è quasi universale. La visibilità esterna sembra un progresso. Crea responsabilità. Costruisce slancio. Ma la pressione esterna applicata a un'organizzazione che non ha ancora sviluppato la sua coerenza interna ne accelera la frammentazione.
7. Nessun sistema per misurare il contributo
Senza un sistema basato sul merito per riconoscere e classificare il contributo, ogni decisione su chi ottiene risorse, visibilità o un percorso verso la candidatura diventa una decisione politica. Il potere si concentra non attorno al lavoro migliore ma attorno al miglior posizionamento. Questo non accade attraverso l'intento malevolo di nessuno - accade perché la natura aborre il vuoto, e un'organizzazione senza un sistema di merito riempirà quel vuoto con dinamiche di status informali. Il sistema di classifica nel modello incubatore non è opzionale; è il meccanismo che mantiene onesto il modello.
8. Confondere il consenso con l'unanimità
Richiedere che tutti siano d'accordo prima che qualsiasi decisione venga presa non è democrazia - è paralisi in abiti democratici. Dà potere di veto ai membri più resistenti, premia l'ostruzione e rallenta un'organizzazione al ritmo del suo partecipante meno impegnato. Il vero consenso significa che le decisioni riflettono l'accordo informato di una maggioranza definita, con processi trasparenti per superare il dissenso quando necessario.
Il modello dietro gli errori
Questi otto errori condividono una radice comune: la preferenza per il comfort rispetto alla chiarezza nel periodo fondativo. Scrivere le regole è scomodo. Nominare le strutture di autorità è scomodo. Riconoscere che il consenso ha dei limiti è scomodo. Quindi queste cose vengono rinviate, finché il disagio di averle rinviate diventa di gran lunga maggiore del disagio di averle affrontate presto.
Il modello incubatore è progettato attorno a questa intuizione. La sua procedura fondativa carica in anticipo le decisioni scomode - non per creare burocrazia, ma per creare le condizioni strutturali all'interno delle quali le buone idee possono effettivamente sopravvivere al contatto con la vita organizzativa reale.
Nessuno di questi errori è inevitabile. Ognuno di essi può essere anticipato, nominato e progettato, se le persone che fondano sono disposte ad avere la conversazione strutturale prima che le pressioni politiche la rendano impossibile.