Eines der hartnäckigsten Missverständnisse im Organisationsleben ist der Glaube, dass Kultur durch die Ankündigung einer Strategie, das Umschreiben von Werten oder das Einbringen neuer Führung verändert werden kann. Das kann sie nicht. Kultur ist nicht das, was eine Organisation behauptet zu sein. Kultur ist das, was die Organisation strukturell möglich macht, Tag für Tag, über die Zeit.
Um zu verstehen, warum dies wahr ist, sind zwei Frameworks wesentlich: Robert Dilts' Modell der neurologischen Ebenen, das beschreibt, wie Kultur geschichtet ist, und Eric Lius Taxonomie der Machtquellen, die beschreibt, was das organisatorische Verhalten unter der Oberfläche antreibt. Zusammen erklären sie sowohl das Scheitern klassischer politischer Organisationen als auch die Logik hinter dem Inkubator-Modell.
Das Dilts-Modell: Kultur hat ein Fundament
Robert Dilts, aufbauend auf frühere Arbeit von Gregory Bateson und anderen, schlug vor, dass menschliches und organisatorisches Verhalten in einer Hierarchie logischer Ebenen organisiert ist. Jede Ebene formt die darunter liegenden, und jede Ebene erfordert die Unterstützung der Ebenen darunter, um nachhaltig zu sein.
Die Pyramide von unten nach oben gelesen:
- Umfeld: der physische und strukturelle Kontext - wo und wann Arbeit stattfindet, welche Werkzeuge existieren, wie Räume organisiert sind, welche Prozesse vorhanden sind.
- Verhaltensweisen: was Menschen in diesem Umfeld tatsächlich tun. Verhaltensweisen werden vom Umfeld geprägt - was der Raum einfach, sichtbar oder belohnt macht.
- Fähigkeiten: die Fertigkeiten und Gewohnheiten, die aus wiederholtem Verhalten entstehen. Man wird fähig zu dem, was man übt. Man verliert Fähigkeiten für das, was das Umfeld nie erfordert.
- Überzeugungen: was Menschen darüber kommen zu glauben, wie Dinge funktionieren, was zählt und was möglich ist. Überzeugungen werden durch Erfahrung geformt, nicht durch Erklärungen.
- Identität: das Gefühl, wer wir in der Organisation sind, welche Rolle wir spielen, was für ein Beitragender wir sind.
- Zweck: die tiefste Ebene - warum wir hier sind, was wir letztendlich in der Welt produzieren wollen.
Die entscheidende Erkenntnis: Höhere Ebenen der Pyramide können nicht ohne die unteren aufrechterhalten werden. Man kann sich nicht zu einer zweckorientierten, identitätsreichen Kultur erklären. Man kann sie nur von unten aufbauen, indem man das Umfeld gestaltet, das die Verhaltensweisen produziert, die die Fähigkeiten aufbauen, die letztendlich Überzeugungen und Identität real machen.
Peter Drucker brachte es prägnant auf den Punkt: "Kultur frisst Strategie zum Frühstück." Strategie operiert auf der Ebene von Überzeugungen und Zweck. Kultur operiert auf der Ebene von Umfeld und Verhalten. Wenn die beiden nicht übereinstimmen, gewinnt die tiefere Ebene. Jedes Mal.
Es ist auch der Grund, warum das Prinzip gilt: Das Umfeld, das Sie krank gemacht hat, kann Sie nicht heilen. Die Werteaussage zu ändern, während das strukturelle Umfeld intakt bleibt, produziert dieselben Verhaltensweisen, dieselben Fähigkeiten, dieselben Überzeugungen - nur mit einem neuen Logo.
Was das für politische Organisationen bedeutet
Wenn jemand zum ersten Mal in eine politische Organisation eintritt, ist das erste, was er antrifft, nicht ihr Zweck, nicht ihre Identität, nicht einmal ihre Überzeugungen. Er trifft auf ihr Umfeld: den Besprechungsraum, die Hierarchie, wer spricht und wer sich unterwirft, welche Werkzeuge existieren, welche Prozesse vorhanden sind, wer Zugang zu was hat.
Dieses Umfeld beginnt sofort, Verhalten zu trainieren. Wenn das Umfeld Unterwerfung unter Autorität belohnt, wird Unterwerfung zum Verhalten. Wenn das Umfeld Beiträge zu spezifischen Problemen belohnt, wird Beitrag zum Verhalten. Wenn das Umfeld keine Mechanismen zur Anerkennung von Qualitätsarbeit hat, erlischt das Verhalten der Qualitätsarbeit, mit keinem Feedback, keiner Belohnung, keiner Sichtbarkeit, still von selbst.
Klassische politische Organisationen wurden für ein 19.-Jahrhundert-Umfeld entworfen: Massenalphabetismus, langsame Kommunikation, zentralisierte Koordination als einziges praktikables Modell. Dieses Umfeld produzierte spezifische Verhaltensweisen: Top-down-Entscheidungsfindung, Loyalität als primäre Währung, Konformität als Überlebensstrategie. Diese Verhaltensweisen, über Generationen wiederholt, wurden zu Fähigkeiten. Diese Fähigkeiten produzierten Überzeugungen. Diese Überzeugungen wurden zur Identität der Organisation. Diese Identität formt, welche Art von Zweck solche Organisationen überhaupt artikulieren können.
Man kann das nicht beheben, indem man die Zweckaussage ändert. Man behebt es, indem man das Umfeld neu gestaltet.
Macht: Die Energie, die durch die Pyramide fließt
Kultur zu verstehen erfordert, Macht zu verstehen, nicht als etwas Dunkles oder Beschämendes, sondern als die vielfältige Menge von Kräften, die das organisatorische Leben tatsächlich antreiben. Eric Liu, Gründer von Citizen University und Autor von You're More Powerful Than You Think, bietet eine klare und praktische Taxonomie.
Eric Liu - Warum gewöhnliche Menschen Macht verstehen müssen · TED
Liu identifiziert sechs Machtquellen:
Physische Gewalt
Zwang und Gewalt. Die älteste und sichtbarste Machtquelle, und die, die demokratische Systeme einzuschränken entworfen wurden.
Reichtum
Ressourcen, Finanzierung, wirtschaftliche Hebelwirkung. Zugang zu Geld bestimmt Zugang zu Handlung, in sowohl wirtschaftlichen als auch politischen Umgebungen.
Recht und Institutionen
Staatliche Maßnahmen, formale Regeln und die Autorität, sie durchzusetzen. Politische Organisationen streben durch Wahlen nach dieser Machtform.
Ideen
Die Fähigkeit zu formen, was Menschen für möglich, wünschenswert oder wahr halten. Die am meisten unterschätzte Machtquelle, und die, die das Inkubator-Modell explizit zu kultivieren konzipiert ist.
Soziale Normen
Die ungeschriebenen Regeln, die Verhalten bestimmen - was akzeptabel, erwartet, bewundert oder beschämend ist. Kultur, im Dilts-Sinne, operiert weitgehend durch diese Quelle.
Zahlen
Massenteilnahme und Legitimität. Der Maßstab organisierter Menschen, die bereit sind, gemeinsam zu handeln. Demokratische Institutionen sind auf dieser Machtform aufgebaut.
Diese Quellen interagieren und konvertieren ineinander. In den meisten klassischen politischen Organisationen clustert Macht um Reichtum und Zahlen (Mitgliedschaftsumfang, Geberbeziehungen), während Ideen und soziale Normen entweder untergenutzt oder aktiv verzerrt werden.
Warum Inkubatoren Dreiecke sind
Die im gesamten Inkubator-Modell verwendete Dreiecksform ist nicht dekorativ. Sie ist ein bewusster Verweis auf die Dilts-Pyramide, ein visuelles Argument über organisatorisches Design.
Ein Inkubator ist per Definition ein Umfeld. Seine erste Aufgabe ist es, die strukturellen Bedingungen, die Basis des Dreiecks, zu schaffen, innerhalb derer spezifische Verhaltensweisen möglich werden: multidisziplinäre Zusammenarbeit, evidenzbasierte Analyse, transparente Beiträge, iterative Entwicklung. Diese Verhaltensweisen, konsequent praktiziert, bauen echte Fähigkeiten auf. Diese Fähigkeiten produzieren Überzeugungen, die verdient statt erklärt sind. Dieses verdiente Überzeugungssystem entwickelt organisatorische Identität. Und aus dieser Identität wird Zweck real statt aspirational.
Dies ist der vollständige Dilts-Stack, von unten aufgebaut, innerhalb des begrenzten Raums eines einzelnen Inkubators, der sich auf ein einziges klar definiertes Problem fokussiert. Das Dreieck ist nicht nur die Form der Pyramide. Es ist die Behauptung, dass ein gutes organisatorisches Umfeld, bewusst gestaltet und strukturell geschützt, der einzige zuverlässige Weg zur Spitze - dem Zweck - ist.
Die Blumentöpfe auf dem Buchcover sind aus diesem Grund dreieckig. Der Inkubator ist der Topf. Die Idee ist die Pflanze. Das Umfeld ist das, was Wachstum möglich macht.
Macht fließt zu guten Ideen nur, wenn das organisatorische Umfeld gebaut wurde, um sie zu erkennen. Ein Inkubator ist dieses Umfeld, von unten nach oben gestaltet, nicht von oben nach unten.