La plupart des organisations politiques se croient ouvertes, méritocratiques et guidées par des valeurs. La plupart ne le sont pas. Le fossé entre ce qu'une organisation affirme être et ce qu'elle permet structurellement, c'est là que meurent les bonnes idées.
Ce diagnostic ne porte pas sur les intentions. Il porte sur l'architecture. Les questions ci-dessous sondent les structures, habitudes et règles qui gouvernent la vie quotidienne au sein d'une organisation, non ses documents fondateurs ni sa mission déclarée. Répondez-y honnêtement, et elles vous diront plus sur la capacité réelle de votre organisation que n'importe quel plan stratégique.
Évaluez chaque question : Oui (votre organisation fait cela de manière fiable, par conception) / Partiellement (parfois, selon les personnes impliquées) / Non (elle ne le fait pas, ou personne n'y a pensé). Comptez vos réponses Oui à la fin.
Les 20 questions
N'importe quel membre peut-il proposer une nouvelle initiative, ou cela nécessite-t-il l'approbation de ceux qui détiennent déjà le pouvoir ?
Les décisions sont-elles prises par les personnes les plus proches du problème, ou par celui qui détient le titre le plus élevé ?
L'influence dans votre organisation provient-elle de résultats démontrés, ou de la loyauté personnelle ?
Les nouveaux membres sont-ils intégrés dans un travail substantiel dès le premier jour, ou maintenus à la périphérie jusqu'à ce qu'ils aient prouvé leur allégeance ?
Lorsqu'un membre exprime publiquement son désaccord avec la direction, cela est-il traité comme une participation légitime ou comme une déloyauté ?
Les bonnes idées survivent-elles à la personne qui les a proposées, ou disparaissent-elles quand cette personne part ou perd la faveur du groupe ?
Existe-t-il un registre écrit de ce à quoi l'organisation s'est engagée, et un mécanisme pour vérifier si cela a été accompli ?
Les membres peuvent-ils voir comment les décisions sont prises, ou seulement leurs résultats ?
Les personnes les plus compétentes progressent-elles vers davantage de responsabilités, ou partent-elles dans la frustration ?
L'organisation dispose-t-elle d'un système délibéré pour tester les idées avant de s'y engager pleinement ?
Les valeurs de l'organisation sont-elles écrites et définies opérationnellement, ou simplement supposées partagées ?
Quand quelque chose échoue, est-ce analysé systématiquement, ou expliqué en blâmant des circonstances externes ou des individus ?
L'idée d'un membre junior peut-elle atteindre la direction par conception structurelle, et non par accident personnel ?
Les experts externes et les perspectives diverses sont-ils consultés en routine, ou seulement en période de crise ?
Existe-t-il un moyen de mesurer l'impact de l'organisation, au-delà des victoires ou défaites électorales ?
Les membres savent-ils ce qui est attendu d'eux, par écrit, et pas seulement par la culture ?
La coordination au sein de l'organisation est-elle structurelle, ou dépend-elle de relations personnelles qui peuvent disparaître du jour au lendemain ?
Les candidats et dirigeants sont-ils choisis sur la base de contributions démontrées, ou de connexions et de visibilité ?
Quand l'environnement change rapidement, l'organisation peut-elle s'adapter, ou répète-t-elle les schémas passés quoi qu'il arrive ?
Si la génération fondatrice partait demain, la culture, les standards et la direction de l'organisation leur survivraient-ils ?
Ce que les réponses révèlent
Votre organisation possède une maturité structurelle réelle. La question est de savoir si elle est consciemment maintenue, et si ceux qui la dirigent comprennent pourquoi elle fonctionne.
Des résultats mixtes signalent une organisation partiellement fonctionnelle, solide dans certains domaines, fragile dans d'autres. Les réponses les plus faibles indiquent précisément où les bonnes idées se perdent actuellement.
L'organisation fonctionne par autorité personnelle plutôt que par conception institutionnelle. Elle peut produire des résultats quand la bonne personne est aux commandes, mais ces résultats ne sont ni reproductibles ni évolutifs.
L'organisation est structurellement hostile aux bonnes idées. Ce n'est pas un échec des personnes, c'est un échec de conception. Le corriger exige de repenser depuis les fondations, et non d'améliorer la communication ou d'ajouter de nouveaux programmes.
Ces questions ne décrivent pas un idéal impossible. Elles décrivent les conditions structurelles minimales qu'une organisation politique doit remplir pour être prise au sérieux par des personnes compétentes au 21e siècle.
Le fossé entre le score de la plupart des organisations et ce qu'elles doivent atteindre n'est pas un fossé d'effort ou d'intention. C'est un fossé d'architecture organisationnelle, et c'est précisément ce que le modèle incubateur est conçu pour combler.